07執行役員サステナビリティ推進室長リティ委員会の下部委員会・分科会や担当部署が策定された計画に従い目標達成に向け各施策を実行してきました。Stage 2では「LSV 2030」の実現をより確実なものにするため、サステナビリティ委員会において委員会・分科会それぞれの活動や施策が長期ビジョン、マテリアリティ（KPI）、中期経営計画のテーマと関連していることを改めて示し活動を開始しました。 これにより、施策の実行は手段であって「施策は何のため」「目標達成はどの重要課題を解決するか」という目的を持っていることを認識した活動が推進されると考えています。また、この認識を持って課題解決に取り組むことが、次の施策や目標策定、未達時の計画修正、計画の前倒しに不可欠であり、トップメッセージの「イノベーション」の話で触れられていた「ずらして深掘りする」ということにもつながります。 当社グループはこれまでの企業活動において省エネルギー、CO2排出量削減、環境配慮製品開発などの環境関連、人的資本経営に関わる働き方改革、人事や労働安全衛生関連などのさまざまな施策を実行しサステナビリティ経営を推進してきました。施策策定や制度改定には理由や目的があり、さらにこれまで積み上げてきた活動や実績の延長線上にあるのが現在の「LSV 2030」やマテリアリティ・KPIといえます。点で存在するこれまでの施策や活動を「LSV 2030」などと線でつなげていくことが、当社の環境や人的資本経営の方向性（戦略）を示すことそのものといえます。施策の実行や目標を達成することがどのような価値を創造し、当社グループが企業活動の源泉としている5つの資本（人的、知的、製造、社会関係、財務の各資本）を強リンテックグループのサステナビリティ推進 当社グループは、2030年3月期をゴールとした長期ビジョン「LSV 2030」を掲げ、サステナブルな社会の実現に向け各施策を推進しています。2024年度の「LSV 2030-Stage 2」のスタートに合わせて、トップメッセージにもある「取り組みやKPIは変化すべきもの」という視点およびStage 1の実績やダブルマテリアリティの考えを踏まえバリューチェーン分析などの4つの分析を行い、マテリアリティとKPIを見直しました。 2021年4月の「LSV 2030」のスタート以降、サステナビ化し、次の課題解決や価値の創造につなげていくかというストーリーでもあります。 また、当社グループおよび社会をサステナブルにしていくためには、グループ全従業員のモチベーションアップと繰り返し発信してきた会社の方針やあるべき姿にベクトルを□えることが重要かつ必須です。2024年度で3回目となる従業員サーベイの結果でもエンゲージメントスコアが着実に変化しており、これまでの施策がモチベーションのアップ、部署内や部署間のコミュニケーションの活性化に寄与した結果を表しているといえます。 「企業文化として引き継いでいく考え方」「変化することを当たり前にする」というトップのメッセージや会社の方向性をグループ全従業員に繰り返し伝え、浸透させ、サステナビリティと事業を一体化した新たな価値を創造するためのストーリーを示すこと。そして、これらを土台として全従業員が「何のために」「いつまでに」「何をやるべきか」を「自分事」としてそれぞれの役割を果たすことにより、2030年のさらに先を考え行動し変化していくサステナブルな企業として、長期ビジョンの実現を通じサステナブルな社会の実現に貢献していきます。星 優トップインタビューを終えて
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